குறிக்கோள்களால் மேலாண்மை

குறிக்கோள்களின் மேலாண்மை என்பது முதன்மையாக பணியாளர் நிர்வாகத்திற்கு பயன்படுத்தப்படும் ஒரு நுட்பமாகும். அதன் சாராம்சத்தில் அதற்கு குறிப்பிட்ட காலங்களுக்கு (அடுத்த காலண்டர் அல்லது வணிக ஆண்டு போன்றவை) வேண்டுமென்றே இலக்கு உருவாக்கம் தேவைப்படுகிறது; இலக்குகள் பதிவு செய்யப்பட்டு பின்னர் கண்காணிக்கப்படும். நிர்வாக குரு பீட்டர் ட்ரக்கர் (1909—2005) முதலில் 1954 ஆம் ஆண்டு புத்தகத்தில் நுட்பத்தை கற்பித்தார், பின்னர் விவரித்தார் ( நிர்வாகத்தின் பயிற்சி ). ட்ரக்கரின் வடிவமைப்பில் இந்த நுட்பம் 'குறிக்கோள்கள் மற்றும் சுய கட்டுப்பாடு மூலம் மேலாண்மை' என்று அழைக்கப்பட்டது, மேலும் ட்ரக்கர் அதை 'நிர்வாக மேலாளர்களின்' வடிவங்களில் ஒன்றாகக் கண்டார். இது 1960 களில் பிரபலமடைந்தது, பின்னர் MBO என சுருக்கமாக, 'சுய கட்டுப்பாடு' பாகங்கள் அதிகமாகவோ அல்லது குறைவாகவோ புறக்கணிக்கப்பட்டன, குறைந்தபட்சம் இந்த விஷயத்தைப் பற்றி பேசுவதில். இது ஒரு மேல்நோக்கி மற்றும் கீழ்நோக்கிய சறுக்கலை அனுபவித்தது: இது ஒட்டுமொத்த அமைப்பிற்கும் நிர்வாக மட்டத்திற்குக் கீழே உள்ள ஊழியர்களுக்கும் பொருந்தும், இதனால் பல நிறுவனங்களில் பல ஊழியர்கள் உழைத்து, இன்னும் உழைக்கிறார்கள், குறைந்தது வருடத்திற்கு ஒரு முறையாவது, குறிக்கோள்களை உருவாக்குவதில். இது பெரிய நிறுவனங்களில் முக்கியமாக நடைமுறையில் இருந்த ஒரு செயலாகவே உள்ளது, இருப்பினும் இது 1970 கள் மற்றும் 80 களில் நடுத்தர நிறுவனங்கள், வணிக மற்றும் பிறவற்றில் பரவியது. 2000 களின் நடுப்பகுதியில், இது பல வட்டங்களில் ஒரு மாறும் தகவல் யுகத்தின் விரைவான மாற்றங்கள் மற்றும் நிச்சயமற்ற தன்மைகளுக்கு ஏற்றவாறு சற்றே தேதியிட்ட நுட்பமாக பார்க்கப்படுகிறது. இருப்பினும், இது தொடர்ந்து உறுதியான மற்றும் உற்சாகமான ஆதரவாளர்களைக் கொண்டுள்ளது. தற்போதைய நடைமுறையில் இது மாற்றங்களுக்கும் சுத்திகரிப்புகளுக்கும் உட்பட்டுள்ளது.

MBO BASIC

தனிநபர்களும் நிறுவனங்களும் வேலை செய்வதன் மூலமாகவோ அல்லது தனியாக வாழ்வதன் மூலமாகவோ குறிக்கோள்களை உருவாக்குவதன் மூலம் சிறப்பாக செயல்படுகின்றன என்ற பொருளில் MBO ஐ ஆதரிக்கும் மையக் கருத்தாகும் திட்டமிடல் - வெறுமனே நெருக்கடிகள் மற்றும் நிகழ்வுகளுக்கு பதிலளிப்பது. ஒரு நிறுவனத்திற்கு தெளிவான குறிக்கோள்கள் இருந்தால், மேலாளர்கள் மற்றும் ஊழியர்கள் நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களை ஆதரிக்கும் மற்றும் ஒத்திசைக்கும் குறிக்கோள்களை அமைத்துக் கொண்டால், நனவான நோக்கங்களின் ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் திட்டமிடல் கார்ப்பரேட் செயல்பாட்டை உந்துவிக்கும். இதனால் குறிக்கோள்களின் மேலாண்மை பெருநிறுவனத் திட்டத்தை கீழ்நோக்கி நகர்த்துகிறது, இதனால் அது தனிப்பட்ட இலக்குகளாக மொழிபெயர்க்கப்படுகிறது. ஆனால் MBO எப்போதுமே ஒரு தனிப்பட்ட ஒழுக்கமாக இல்லாமல் ஒரு கூட்டு மற்றும் மேற்பார்வையிடப்பட்ட செயலாக வெளிப்படுத்தப்பட்டது-துல்லியமாக இதன் மூலம் குறிக்கோள்களை ஒருங்கிணைக்க முடியும். இலக்கு அமைத்தல் என்பது வருடாந்திர பயிற்சியாகும். ஐந்து முதல் பத்து தனிப்பட்ட இலக்குகளை நிர்ணயிக்க ஊழியர் கேட்கப்படுகிறார்; வெறுமனே இவை ஏதோ ஒரு வகையில் அளவிடப்பட வேண்டும். இலக்குகள் மேற்பார்வையாளருடன் ஒரு நிலை வரை விவாதிக்கப்படுகின்றன. நோக்கங்கள் மிகவும் தெளிவற்றதாகவோ அல்லது மிகவும் எளிதானதாகவோ இருந்தால், பணியாளர் மீண்டும் முயற்சிக்க வேண்டும். இலக்குகள் அடுத்து எழுத்துப்பூர்வமாக நிர்ணயிக்கப்படுகின்றன. இறுதியாக, இலக்குகளுக்கு எதிரான சாதனைகள் குறித்த அவ்வப்போது மதிப்பாய்வு மேற்கொள்ளப்படுகிறது, மேலாளர் பணியாளரை மதிப்பீடு செய்கிறார். வெகுமதி அமைப்புகள் குறிக்கோள்களை அடைவதற்குள் கட்டப்பட்டுள்ளன.

யு.எஸ். மேலாண்மை வரலாற்றில் மாற்றம் மற்றும் புளிக்கும் நேரத்தில் MBO வயதுக்கு வந்தது, பின்னர் நிறுவனங்கள் ஜப்பானிய தொழில்துறையின் வியத்தகு உயர்வு மற்றும் ஜப்பானின் வணிக படையெடுப்புக்கு பதிலளித்தன - இது வாகன சந்தையில் மிகவும் புலப்படும். ஜப்பானிய வணிக கலாச்சாரம் அமெரிக்கனை விட வேறுபட்ட வேர்களைக் கொண்டிருந்தது என்பதில் உறுதியாக இருக்க வேண்டும்; இது பழங்குடி சங்கங்களில் தோன்றியது மற்றும் மிகவும் விசுவாசமான தொழிலாளர் சக்தியைக் கொண்டிருந்தது, பிந்தையது ஜப்பானின் வாழ்நாள் வேலைவாய்ப்பால் ஆதரிக்கப்பட்டது என்பதில் சந்தேகமில்லை. இதற்கிடையில், தொழில்முனைவோரின் படைப்பு ஆற்றலை அடிப்படையாகக் கொண்ட அமெரிக்க அமைப்பு மிகப் பெரிய மற்றும் அதிகாரத்துவ அமைப்புகளாக உருவெடுத்துள்ளது. இந்த சூழலில் வணிக பள்ளிகளில் எம்பிஏ திட்டங்களின் தலைமையில் ஜப்பானிய நுட்பங்கள் போற்றப்பட்டு பின்பற்றப்பட்டன. 'தர வட்டங்கள்' முளைத்தன, நிறுவனங்கள் எண்ணியல் தரக் கட்டுப்பாட்டைக் கடைப்பிடித்தன - ஜப்பானிய தொழில்நுட்பம் ஜப்பானியர்கள் ஒரு அமெரிக்கரான டாக்டர் டபிள்யூ. எட்வர்ட்ஸ் டெமிங்கிலிருந்து கற்றுக் கொண்டு பின்னர் முழுமையாக்கப்பட்டது. இந்த முறைகளுடன், விசுவாசத்தைப் பயிற்றுவிக்க முடியும் மற்றும் அர்ப்பணிப்பைத் தூண்டலாம் என்ற நம்பிக்கையின் அடிப்படையில் மற்ற கண்டுபிடிப்புகளின் ஊக்குவிப்பு வந்தது: 'கற்றல் அமைப்பு,' 'மொத்த தரக் கட்டுப்பாடு,' 'குழு மேலாண்மை,' 'மேட்ரிக்ஸ் மேலாண்மை,' இந்த சூழலில் 'மறுசீரமைப்பு,' மற்றும் 'அதிகாரமளித்தல்' ஆகியவை வழியைக் கற்பிப்பதற்காக ஆலோசகர்கள் மற்றும் வியாபாரத்தில் குருக்களின் பட்டாலியன்களுடன் எழுந்தன.

மே 22க்கான ராசி பலன்

நன்மை தீமைகள்

குறிக்கோள்களின் அடிப்படையில் நிர்வாகத்தின் அடிப்படைக் கருத்து ஞானத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது: 'நீங்கள் எங்கு செல்கிறீர்கள் என்று உங்களுக்குத் தெரியாவிட்டால், நீங்கள் நிச்சயமாக அங்கு செல்லப் போவதில்லை.' எந்தவொரு சிக்கலான செயல்பாட்டிலும், திட்டமிடல் நல்லது-இது ஒரு திருமணமாகவோ அல்லது புதிய தயாரிப்பு அறிமுகமாகவோ இருக்கலாம். அதிக உந்துதல் பெற்ற நபர்கள் நனவான குறிக்கோள்களைக் கொண்டுள்ளனர், அவற்றை செறிவுடன் தொடரவும், அவர்களின் நோக்கங்கள் நிறைவேறும் வரை ஓய்வெடுக்க வேண்டாம். திறமையான நபர்கள் செய்ய வேண்டிய பட்டியல்கள் paper காகித சீட்டுகள், தனிப்பட்ட டிஜிட்டல் உதவியாளர்கள் (பி.டி.ஏக்கள்) அல்லது தலையில். ஒரு விதத்தில் MBO என்பது செய்ய வேண்டிய பட்டியலை ஒரு சில கூடுதல் சுத்திகரிப்புடன் நீண்ட காலத்திற்கு நீட்டிப்பதாகும்: குறிக்கோள்கள் துல்லியமாகவும் சில வழியில் அளவிடக்கூடியதாகவும் இருக்க வேண்டும். ஒரு அளவைக் கண்டுபிடிப்பது குறிக்கோளுக்கு நெருக்கமான கவனத்திற்கு வழிவகுக்கிறது. குறிக்கோள் பரந்த மற்றும் தெளிவற்றதாக இருந்தால் ('கிரேட்டர் வாடிக்கையாளர் திருப்தி') ஒரு அளவீட்டைத் தேடுகிறது ('தயாரிப்பு வருமானத்தை 80 சதவிகிதம் குறைத்தல்') - எந்த குறிக்கோள் ஒரு நிறுவனத்தின் தர சிக்கல்கள் அல்லது மோசமான பேக்கேஜிங் மீது கவனம் செலுத்துகிறது. கவனம் செலுத்திய, இலக்கை இயக்கும் செயல்பாடு அனைத்து வகையான நன்மைகளையும் உருவாக்குகிறது, குறைந்த பட்சம் வளங்களைப் பயன்படுத்துவது, சேமித்த நேரம் மற்றும் அதிக மன உறுதியையும் உருவாக்குவதில்லை. மாறாக, 'ஓட்டத்துடன் செல்லுங்கள்' என்று நிறுவனங்கள் மற்றும் தனிநபர்கள் தங்களை 'அடித்துச் சென்றது' என்று காணலாம். திறமையான மேலாளர்கள் மற்றும் பணியாளர்கள் MBO ஐ தெரிந்தோ இல்லையோ பயிற்சி செய்கிறார்கள் என்று ஒருவர் கூறலாம்.

MBO இன் எதிர்மறை அம்சங்கள் முதன்மையாக அதிகமாகவோ அல்லது குறைவாகவோ சிந்தனையற்ற மற்றும் இயந்திர-மற்றும் மொத்த-நுட்பத்தின் பயன்பாடு காரணமாக இருந்தன. MBO இருந்தது மற்றும் இன்னும் பொதுவாக மேலே இருந்து ஒரு பயிற்சியாக அறிமுகப்படுத்தப்பட்டு பின்னர் எண்களால் நிர்வகிக்கப்படுகிறது. ஒப்பீட்டளவில் குறுகிய மற்றும் நேராக முன்னோக்கி வேலை விவரங்களைக் கொண்ட ஊழியர்கள் (மேலாளர்கள் மட்டுமல்ல) தலையைக் கீறி, துல்லியமாக நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்குகளைக் கொண்டு வர வேண்டும். இந்த நுட்பம் வேலை விளக்கங்களுக்கு சரியாக பொருந்தவில்லை என்றால்-ஊழியர்கள் கொண்டு வரக்கூடிய ஒரே நியாயமான குறிக்கோள்கள், அவர்கள் எந்தவொரு சந்தர்ப்பத்திலும் செய்ய வேண்டிய பணிகளை மறுசீரமைப்பதாக இருந்தால்-உடற்பயிற்சி ஒரு சடங்காக மாறுகிறது. ஒரு நுட்பம் சார்பு வடிவமாக இருக்கும்போது மக்கள் குழுக்கள் இயல்பாகவே அறிவார்கள். இந்த காரணத்திற்காக, பல நிறுவனங்களில், பயிற்சிகள் விரிவான குறிக்கோள்களை காகிதத்தில் பதிவுசெய்து நோட்புக்குகளில் தாக்கல் செய்வது வழக்கமாக மறக்கப்பட வேண்டும். நிர்வாகம் வழிநடத்துகிறது மற்றும் இலக்கு சாதனையை தீவிரமாக ஊக்குவிக்கும் இடத்தில் MBO நியாயமான முறையில் செயல்படுகிறது என்பதை அனுபவம் காட்டுகிறது. ஆனால் இதுபோன்ற சூழ்நிலைகளில் இது MBO நிரலா அல்லது என்பதை அறிய கடினமாக உள்ளது தலைமைத்துவம் இது உண்மையில் முடிவுகளை அடைந்தது.

எல்.எல்.சியின் செயல்திறன் தீர்வுகள் தொழில்நுட்பத்தின் தலைமை நிர்வாக அதிகாரியும், MBO இன் விமர்சகருமான ரோட்னி பிரிம், MBO நுட்பத்தின் பலவீனத்திற்கு நான்கு காரணங்களை அடையாளம் கண்டார். 1990 களின் முற்பகுதியில் 'குறைத்தல்,' 'சரியான அளவிடுதல்' மற்றும் பிற சமாளிக்கும் வழிமுறைகள் நிர்வாக கவனத்தை ஈர்த்தபோது, ​​இந்த முறை சந்தை வீழ்ச்சியில் வீழ்ச்சியடைந்தது என்று அவர் நம்பினார். 'சந்தையின் எழுச்சி மற்றும் இணைய தங்க அவசரத்தின் தொடக்கத்தோடு, குறிக்கோள்களின் மேலாண்மை கடந்த காலத்திற்கு மேலும் நழுவியது. 'மேலாண்மை' என்ற சொல் கட்டாய வட்டி உணர்வை இழப்பதாகத் தோன்றியது. தொழில்நுட்பத்தின் அடிப்படையில், கையகப்படுத்துதல், புதியது, WEB உடன் இணைந்ததன் அடிப்படையில், (சொர்க்கத்தின் பொருட்டு) பணி செயல்திறனை நிர்வகிப்பது அல்ல. ' பிரிமின் பலவீனங்களின் எண்ணிக்கை பின்வரும் புள்ளிகளை உள்ளடக்கியது:

1. ஒரு திட்டத்தை செயல்படுத்துவதை விட இலக்கு அமைப்பிற்கு முக்கியத்துவம் கொடுங்கள்.
2. கிடைக்கக்கூடிய அல்லது இல்லாத வளங்கள் மற்றும் மேலாண்மை பங்கேற்பின் முக்கிய பங்கு (ஏற்கனவே மேலே குறிப்பிடப்பட்டுள்ளது) உள்ளிட்ட சுற்றுச்சூழல் காரணிகளை குறைத்து மதிப்பிடுதல்.
3. எதிர்பாராத தற்செயல்கள் மற்றும் அதிர்ச்சிகளுக்கு போதுமான கவனம் இல்லை-இது சில நேரங்களில் குறிக்கோள்களை பொருத்தமற்றதாக ஆக்குகிறது.
4. இறுதியாக, மனித இயல்பு புறக்கணிப்பு.

கடைசி புள்ளியைப் பற்றி, பிரிம் எழுதினார்: 'உலகெங்கிலும் உள்ள மக்கள், ஒவ்வொரு ஆண்டும் இலக்குகளை நிர்ணயிக்கிறார்கள், ஆனால் அவற்றை நிறைவுசெய்ய பின்பற்ற வேண்டாம். இது நடத்தை மூலம் பின்பற்றப்படும் நிலையான குறிக்கோள் என்று ஒருவர் ஊகிக்க முடியும். ' இந்த போக்கை வணிகம் நன்கு அறிந்திருப்பதாக ப்ரிம் சுட்டிக்காட்டுகிறார், 'ஒர்க்-அவுட் கிளப்புகள்' ¦ கணிக்கக்கூடிய வகையில் ஆண்டு முழுவதும் ஆதரவளிக்கத் திட்டமிட்டதை விட ஆண்டின் முதல் உறுப்பினர்களை விற்கின்றன. சிக்கலான அனுமானம் என்னவென்றால், நீங்கள் குறிக்கோள்கள் மற்றும் குறிக்கோள்களால் நிர்வகிக்கிறீர்கள் என்றால், நேரடி அறிக்கைகள் மற்றும் குழு உறுப்பினர்கள் நீங்கள் நிர்வகிக்கும் விஷயங்களைச் சுற்றி அவர்களின் பணியை ஒழுங்கமைப்பார்கள், எ.கா. அதே குறிக்கோள்கள் மற்றும் நோக்கங்கள். '

MBO மற்றும் சிறிய வணிகம்

சிறு வணிக உரிமையாளர் தனது வணிகம் மோசமாக இருக்கக்கூடும் என்ற தெளிவற்ற உணர்வைக் கொண்டவர், கவனத்தை புதுப்பிப்பதற்கான ஒரு வழியாக குறிக்கோள்களால் நிர்வாகத்தை கவனிக்க விரும்பலாம். ட்ரக்கரின் சொந்த படைப்புகள், பேப்பர்பேக்கில் கிடைப்பது உட்பட இந்த விஷயத்தில் ஒன்று அல்லது இரண்டு புத்தகங்களைப் படிப்பதன் மூலம் உரிமையாளர் பயனடைவார் then பின்னர் அவர் அல்லது அவள் மீது முறையை முயற்சிப்பார். MBO முதலில் மேலாளர்களுக்கான மேலாண்மை கருவியாக கருதப்பட்டது-மேலாளர்கள் இயல்பாகவே உந்துதல் பெற்றவர்கள் என்று கருதப்படுகிறது. MBO அதன் கொள்கைகள் இருக்கும்போது நன்றாக வேலை செய்கிறது உள்மயமாக்கப்பட்டது . அது திணிக்கப்படும்போது தோல்வியடையும். அதன் பெரிய நன்மைகள் அதற்குத் தேவையான திட்டமிடலில் உள்ளன. சிறு வணிகத்தைப் பொறுத்தவரை, கார்ப்பரேட் திட்டங்கள் மற்றும் உரிமையாளரின் தனிப்பட்ட திட்டங்கள் பெரும்பாலும் ஒத்துப்போகின்றன, இதனால் MBO சிறந்த நோக்கத்தை அளிக்கிறது. உருவாக்கும் தேவை அளவிடக்கூடியது நோக்கங்கள் ஒரு நல்ல ஒழுக்கம். 'சுய கட்டுப்பாடு' மூலம் 'திட்டத்தை செயல்படுத்துதல்' மிகவும் உறுதியான பலன்களைத் தரக்கூடும். இந்த நுட்பத்தின் அனுபவம், 50 வயதுக்கு மேற்பட்ட மற்றும் எண்ணும், வெற்றிகரமான நிர்வாக ஈடுபாடு வெற்றிக்கு முக்கியமானது என்பதைக் குறிக்கிறது. MBO உரிமையாளருக்கு நன்றாக வேலை செய்தால், உரிமையாளரின் சொந்த உற்சாகம் வணிகத்தில் உள்ள மற்ற மேலாளர்கள் மீது தொற்றுநோயாக செயல்படக்கூடும். ஒரு சில முக்கிய மேலாளர்களுக்கு அப்பால் நுட்பத்தைப் பயன்படுத்துவது மிகவும் சிக்கலானது.

லிசா நிக்கோல் மருத்துவ இனத்தை மணந்தார்

நூலியல்

பேடன், ஜோ டி. குறிக்கோள்களால் மேலாண்மைக்கு அப்பால்: ஒரு மேலாண்மை கிளாசிக் . வள வெளியீடுகள், டிசம்பர் 2003.

பிரிம், ரோட்னி. 'குறிக்கோள் வரலாறு மற்றும் பரிணாமத்தால் ஒரு மேலாண்மை.' செயல்திறன் தீர்வுகள் தொழில்நுட்பம், எல்.எல்.சி. இருந்து கிடைக்கும் http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004.

ட்ரக்கர், பீட்டர் எஃப். நிர்வாகத்தின் பயிற்சி . மறுபதிப்பு பதிப்பு. காலின்ஸ், 26 மே 1993.

வெய்ரிச், ஹெய்ன்ஸ். 'MBO க்கு ஒரு புதிய அணுகுமுறை.' மேலாண்மை உலகம் . ஜனவரி 2003.

சிங்கத்தின் ஆத்ம துணை என்ன?